О цели своей деятельности:

«Я осознанно выбрал направление «Система Профессионального Кросс-Функционального Взаимодействия Команды».

В рамках моего внутреннего понимания, основанном на 30-ти летнем опыте менеджера, я пришёл к выводу, что большинство бизнес-задач изначально являются полифункциональными по своей природе. Для их решения необходимо одновременное участие (вовлечение) сотрудников разных функциональных подразделений Организации (сбыт, логистика, финансисты, бухгалтерия, IT, юристы и пр.).

Решение подобного рода бизнес-задач обеспечивают, в первую очередь, точное целеполагание, системный подход и профессиональные кросс-функциональных команды.
Такие команды надо целенаправленно создавать и способствовать их профессиональному развитию в каждой Организации, которая намерена полноценно вести деятельность, связанную с определённой деловой активностью.

Профессиональные кросс-функциональные команды являются ядром любой Организации, это внутренний драйвер успешного развития бизнеса и культуры Организации. Именно эти Команды помогают Собственнику вместе достигать новые вершины бизнеса и формировать долгосрочный успех.

Организации, которые держатся усилиями одного человека или разовыми успехами – не имеют будущего!
Я отчётливо и ясно понимаю, что данная задача является сложной и комплексной по своей природе, требует максимального профессионализма и самоотдачи. Но я абсолютно уверен, что «дорогу осилит идущий».

Каждая Организация, которая начнёт своё движение в этом направлении – обязательно достигнет положительных результатов и станет наиболее конкурентоспособной в отличии от тех, кто будет стоять на месте.

Я могу, хочу и готов профессионально оказывать помощь и поддержку тем Организациям, которые выбрали этот Путь.»

Если у вас остались сомнения, оставьте номер, мы перезвоним и ответим на ваши вопросы

Нажимая “Позвоните мне” кнопку вы соглашаетесь с условиями политики конфиденциальности

Оставьте заявку и получи

бесплатную консультацию

Нажимая “Позвоните мне” кнопку вы соглашаетесь с условиями политики конфиденциальности

От бизнес консультанта
Виктора Ананина

Тренинги

a. Я – молодой руководитель»

b. «Ключевые функции менеджера среднего звена. Необходимые навыки и компетенции»

c. «Ключевые инструменты менеджера среднего звена и как их применять на практике.»

d. «Управленческая отчётность и управление финансовыми потоками»

e. «Бюджет и финансы - для менеджера среднего звена»

f. «Практические аспекты операционного менеджмента для начинающих»

g. «Система Профессионального Кросс-Функционального Взаимодействия Команды»

h. «Менеджмент Системы Профессионального Кросс-Функционального Взаимодействия Команды (или, как решать полифункциональные задачи)»

i. «Взаимосвязи элементов Системы Профессионального Кросс-Функционального Взаимодействия Команды – ключевой аспект процесса менеджмента кросс-функциональных команд»

Если у вас остались сомнения, оставьте номер, мы перезвоним и ответим на ваши вопросы

Нажимая “Позвоните мне” кнопку вы соглашаетесь с условиями политики конфиденциальности

Формирование видения и понимания у молодых руководителей о системе менеджмента

a. Чем и как они должны управлять;

b. Ключевые функции и полномочия;

c. Цели и задачи;

d. Навыки и компетенции;

e. Основные бизнес-инструменты и как их применять на практике

Если у вас остались сомнения, оставьте номер, мы перезвоним и ответим на ваши вопросы

Нажимая “Позвоните мне” кнопку вы соглашаетесь с условиями политики конфиденциальности

Целевые рабочие сессии и фокусное сопровождение бизнеса

a. Разработка бизнес-модели Организации

b. Разработка карты и структуры бизнес-процессов (проработка `стыков`)

c. Разработка стандартов операционной деятельности (подразделения, организации)

d. Разработка стандартов кросс-функционального взаимодействия и др.

e. Увольнение: Вы vs Вас

Если у вас остались сомнения, оставьте номер, мы перезвоним и ответим на ваши вопросы

Нажимая “Позвоните мне” кнопку вы соглашаетесь с условиями политики конфиденциальности

Независимый внешний аудит

a. Действующей бизнес-модели, бизнес-процессов

b. Операционной деятельности

c. Сбытовой деятельности

d. Распределения рабочей нагрузки персонала

e. Матрицы функциональной ответственности

f. Матрицы рисков

g. Блока «Compliance»

Если у вас остались сомнения, оставьте номер, мы перезвоним и ответим на ваши вопросы

Нажимая “Позвоните мне” кнопку вы соглашаетесь с условиями политики конфиденциальности

Это был запуск первого масштабного Национального Проекта в системе Здравоохранения РФ. Абсолютно у всех субъектов отраслевого рынка не было опыта, представления и, тем более, детального понимания всей сложности и многогранности данного Проекта.
Для успешного запуска и реализации Проекта потребовалось создание многогранной и многоуровневой системы кросс-функционального взаимодействия между различными участниками (субъектами) отрасли и их внутренними функционалами. Необходимо было выработать общие правила, принципы, стандарты и алгоритмы; согласовать их и прийти к единому стратегическому и операционному видению/решения этой сложной задачи (которых, в дальнейшем, необходимо было строго придерживаться).
Фундаментальными основами национального Проекта стали:

1. отраслевая нормативно-законодательной базе, регулирующей правила оборота различных групп лекарственных препаратов;
2. принципы охвата ключевых нозологий, с учётом территориальных особенностей;
3. распределении центров функциональной и административной ответственности и регламентации уровней принятия управленческих решений;
4. принципы взаимодействия между государственными и коммерческими отраслевыми структурами;
5. глубокая и детальная проработка рисков и их последствий;
6. принципы построения товаро-проводящей цепочки: учёта оборота движения товара, рецептов и финансов;
7. принципы финансового обеспечения Проекта и распределение финансовой нагрузки на каждую функциональную группу участников Проекта;
8. принципы привлечения и формирования пула ключевых участников Проекта, их роли и зон ответственности.

Ключевые задачи, которые были предопределены в зоне ответственности сегмента дистрибуции были, весьма, разнообразны и широки. При этом, основная профильная задача сводилась к созданию и надлежащему качественному обеспечению всей товаро-проводящей цепочки: регистрации и учёту выписанных и обеспеченных рецептов; учёта фактического оборота лекарственных препаратов; формировании финансовой отчётности.
Это затронуло ряд важных аспектов профессиональной деятельности: прогнозирование и планирование товарной потребности и, как следствие, планового размещения заказов на производственном сегменте; заключение договоров с партнёрами и аптечными учреждениями; разработке и установке программного обеспечения учёта и оборота рецептов (выписанных, обслуженных и отложенных по причине дефектуры – т.е недостатка/отсутствия лекарственных препаратов); формированию регулярной и прозрачной системы финансовой отчётности перед территориальными фондами обязательного медицинского страхования. И вся эта деятельность проводилась абсолютно во всех субъектах РФ, с учётом их территориальных и ментальных особенностей.
Результат: Компания стала безусловным лидером данного Проекта. Внутри Компании была создана комплексная система управления новым бизнес-направлением: система целеполагания; система финансового планирования, учёта и контроля; система бюджетирования; система внутреннего и внешнего взаимодействия кросс-функционального взаимодействия; система управления товарным обеспечение; система внутреннего контроля; система учёта оборота выписанных, обслуженных и отложенных рецептов и др.
Одним из ключевых аспектов успешной деятельности Компании было создание подразделения, которое обеспечило:

1. качественную функции создания и поддержания единого информационного пространства внутри Компании;
2. работу единого координационного центра деятельности всех внутренних функциональных подразделений;
3. координацию деятельности Компании с органами государственной власти и коммерческими партнёрами.

Этот ключевой аспект был достигнут за счёт решения конкретных операционных задач:
1. Создание в сжатые сроки подразделения с качественным подбором персонала (с нуля; изначально чётко и точно определены ключевые навыки и компетенции для сотрудников; текучка кадров: менее 0,5% за год; чёткое распределение функциональных обязанностей и задач; определение центров принятия управленческих решений, согласно их классификации).
2. Создание внутри подразделения отдельной группы, ответственной за системный анализ отраслевой нормативно-законодательной базы. В функции данного подразделения входило обеспечение системы письменной коммуникации с представителями органов государственной власти.
3. Создание комплексной системы коммуникаций с региональными подразделениями Компании (с целью создания, поддержания и обеспечения единого, и своевременно обновляемого, информационного поля)
4. Создание и оперативное управление единой комплексной системой кросс-функционального взаимодействия всех функциональных блоков организации (IT, логистика, закупки, сбыт, маркетинг, финансы, бухгалтерия, юристы, GR), задействованных в Проекте.
5. Выделение отдельного функционала – аналитической группы.

Виктор Ананин, Начальник Отдела Льготного лекарственного обеспечения ЗАО «ЦВ «ПРОТЕК», 2004-2007 гг

Выход на декретные позиции (т.е. временное замещение женщины-руководителя, ушедшей в декрет) нередко сопровождается набором определённых условий, предъявляемых к кандидату, откликнувшемуся на подобную вакансию. Интересы работодателя определены его базовыми потребностями в подобной ситуации:
1. Обеспечение текущей динамики продаж - если она позитивная и, главное, её не обрушить или постараться её улучшить – если она не удовлетворяет плановым показателям;
2. Сохранение состава действующей команды, которую подбирали, в т.ч. под конкретного линейного менеджера, ушедшего в декрет.
Если динамика позитивная и команда профессионально справляется со всеми вызовами рынка – Вам надо, просто, продержаться 1-3 года на данной позиции.
В других случаях имеются достаточное количество нюансов, а Вы зажаты обязательствами. В этом случае, Вам придётся решать определённую головоломку – достижение несовместимых целей. Данные кейсы, весьма увлекательны, если у Вас есть чувство юмора и Вы ощущаете себя профессионалом. В противном случае – Вы не справитесь с поставленной задачей и, как говориться - «Game is over». Мне, как раз, представился такой увлекательный кейс.
На входе (в июне) я зафиксировал следующие задачи и факты:

1. §Обеспечить годовой прирост на уровне не менее «+30%» (в упаковках и деньгах) на стагнирующем отраслевом рынке
2. На момент передачи дел, подразделение было фактически сформировано и укомплектовано; проведена слаженность работы подразделения
3. Базовое условие - сохранение структуры, штата команды и её членов
4. Общая численность клиентской базы подразделения – 40 крупных аптечных сетей по всей стране
5. Менее 30% реально подписанных Маркетинговых контрактов с клиентами, по состоянию на 01 августа 2011 года
6. Декларирование 100% участия всех клиентов - по всем заявленным промо программам
7. Фактическом выполнение условий промо программ со стороны 10-12% клиентов; все выполнения нормативных показателей промо программ - только, за счёт роста нумерической дистрибуции (увеличение численности аптек в аптечной сети за счёт поглощение отдельных аптек крупными сетями)
8. Полное стандартное единообразие условий промо программ, предлагаемых всем клиентам

На IV квартал перед моей новой командой была целевая задача – выполнение годового плана продаж в объёме 24 плановых единиц (условное обозначение финансовых показателей) по бренду «Neutrogena® Norwegian Formula», при фактическом накопительном факте продаж на 01 сентября 2011 года - ~ 2 плановые единицы (8%). Уходя в декрет, меня предупредили, если годовой объём продаж составит 4 плановых единицы – это будет хороший результат.
Результат:
1. Увеличение целевой группы клиентов в 2-а раза (клиентская база в 2013 году составила - 82 аптечных сети)
2. Соблюдение стандарта срока (до 31 марта) подписания Маркетинговых контрактов с клиентами на уровне 95% и 98% в 2012 и 2013 гг
3. Увеличение продаж по бренду «Neutrogena® Norwegian Formula»:
a. Пятикратное – в 2011 год (20 плановых единицы)
b. Последующий ежегодный 100% прирост продаж (в упаковках и деньгах) в 2012 и 2013 гг
c. Доля подразделения в общем объёме продаж всей организации (по РФ) ~96%
4. Выполнение в 2012 всех целевых плановых показателей в рамках повторного вывода на рынок бренда «COMPEED»; обеспечение прироста продаж (в упаковках и деньгах) >300% в 2013 г
Эти результаты были достигнут за счёт решения конкретных операционных задач:
1. Разработка, формализация и введение единого стандарта документа «Годовой Маркетинговый контракт» с аптечными сетями
2. Выявление ключевых индивидуальных потребностей аптечных сетей
3. Структурирование и сегментация потребностей целевой группы клиентов
4. Разработка и запуск индивидуальных предложений (промо программ), согласно выявленным потребностям каждой аптечной сети
5. Последовательное чередование целевого предназначения промо программ внутри каждой аптечной сети: закуп и реализация товара; чередование фокуса целевой направленности промо → обеспечение цикличности процессов:
a. создания целевого стока товара
b. его целевого распределения по аптекам (ассортиментная матрица и количество)
c. его реализации целевой группе конечных потребителей
6. Создана, отработана и введена в работу система кросс-функционального взаимодействия на уровне подразделения по работе с аптечными сетями и подразделениями полевых сил (менеджеры по работе с аптечными сетями vs торговые представители и мерчендайзеры)
7. Введение системы еженедельного планирования и отчётности внутри подразделения
8. Введение в практику ежемесячной процедуры «круглого стола»: краткий индивидуальный отчёт каждого сотрудника; детальный разбор практики реализации успешных кейсов; общий «мозговой штурм» сложных и нерешённых задач – с учётом опыта и видения каждого сотрудника подразделения (активация коллективного сознания)

Виктор Ананин, Национальный менеджер по работе с ключевыми клиентами (аптечные сети) ООО «Джонсон и Джонсон», 2011-2013 гг

Конец 90-х годов прошлого века сопровождался постоянным ростом курса валюты и периодическими резкими валютными кризисами. Такой последний кризис случился в 1998 г. – курс доллара резко подорожал в цене (в течение 2-3 дней - более, чем в 4-е раза). Особенность бизнеса того времени - закупка, практически всего ассортимента фармацевтического рынка РФ, базировалась на валютных контрактах: закупали в валюте, реализовывали - в рублях. Средняя оборачиваемость дебиторской задолженности на фармацевтическом рынке составляла от 30 до 40 календарных дней.
Надо отдать должное руководству, по состоянию на 01 августа 1998 года, Компания являлась лидером в сегменте государственного лекарственного обеспечения (государственные поставки) по Московской области. Это позволило достичь значимых объёмов продаж в денежном эквиваленте и, как следствие, была сформирована значительная по своей сумме рабочая дебиторская задолженность (с регламентированным сроком её погашения – 30-40 календарных дней).
Августовский рост курса валюты (американские доллары и немецкие марки – на тот момент времени; евро ещё не ввели в оборот) резко изменил экономическую ситуацию в стране и, собственно, для всех субъектов фармацевтического рынка РФ (да, полагаю, и во многих других отраслях).
По факту, Государство расплатилось со всеми компаниями (участниками государственных поставок), в сроки - согласно установленным договорными отношениями. А дальше компании предстояло выполнять свои обязательства перед её зарубежными партнёрами – только реальная задолженность, на тот момент времени, выросла в 4 раза (в валютном значении). Ситуация на рынке была общая для всех её участников, наступило время договариваться о реструкторизации долга и обсуждении новых условий дальнейшего сотрудничества. Ситуация на рынке начала меняться: часть компаний банкротились и исчезали с рынка, другие стремительно занимали лидирующие позиции (за счёт возникающих пустот).
Для компании ситуация на рынке значительно ухудшилась в связи с:

1. Обострением и ростом конкуренция в регионе (как известно, Москва и Московская область являются высоко маржинальными рынками для многих отраслей)
2. Ограниченное число прямых контрактов с производителями и, как прямое следствие, - лимитированная ассортиментная матрица, часть ключевых позиций - в постоянной дефектуре (недостаток/отсутствие лекарственных препаратов)

Отдельно отметим, что конец 90-х годов – это начальный этап процесса общеотраслевого автоматизации бизнеса и создания крупных логистических операторов на фармацевтическом рынке РФ; отсутствие массовой автоматизированной системы управления сбытом.
Наша задача сводилась к удержанию позиций на фармацевтическом рынке г. Москвы и Московской области (тогда ещё не было выраженного разделения на аптечный и госпитальный сегмент рынка, а доля аптечных сетей была минимальна) и обеспечению возможности погасить дебиторскую задолженность перед зарубежными поставщиками. Понято, что целеполагания по росту продаж и расширению клиентской базы уже никто не ставил перед нами.
Результат: Компания смогла удерживать лидирующие позиции на фармрынке в условиях кризиса ликвидности и недостатка финансовых средств (как следствие – дефектуры товара) в течение 3-х лет: с 1998 до 2001 года. При этом, общая численность постоянных клиентов оставалась неизменной: общее количество еженедельных заказов оставалось неизменным, при отсутствии роста общего объёма продаж в упаковках и деньгах.
Это было достигнуто за счёт конкретных решений:
1. Сохранение штата подразделения по работе с аптечными учреждениями г. Москвы и Московской области
2. Введение парной модели работы: один сотрудник постоянно находится в офисе и регулярно обзванивает клиентов (100% охват клиентской базы за 2-е недели); второй сотрудник с определённой периодичностью совершает визиты в аптеки (100% охват фокусной клиентской базы за 4-е недели: аптеки категории «А» и «В»). Данная модель позволила максимально полно создать систему постоянной коммуникации с клиентами, что определяло наличие постоянных заказов
3. Регулярные (1 раз в квартал) выезды пар в ключевые аптеки на встречи
4. Регулярное участие команды в региональных совещаниях и конференциях – формирование и поддержание прямого контакта с заведующим аптек
5. Качественная система менеджмента: постановка и контроль выполнения индивидуальных задач в краткосрочном периоде: неделя, месяц.
6. Создание фокусной системы кросс-функционального взаимодействия с 2-мя функционалами: IT-подразделение (сбор, обработка и анализ данных), Департамент логистики (своевременность сбора и доставки заказов клиентам)

Виктор Ананин, Начальник аптечного отдела "Москва и Московская область" ЗАО ФТК "Интерлизинг", 1997-2001 гг

Статья №1 Тренды и Закономерности на отраслевых рынках РФ

ТРЕНДЫ И ЗАКОНОМЕРНОСТИ НА ОТРАСЛЕВЫХ РЫНКАХ РФ: 18 ФАКТОВ ПО ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В СТРАНЕ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 25 ЛЕТ; 1 ГИПОТЕЗА; 3 ОБЩИХ КЛЮЧЕВЫХ ТРЕНДА ДЛЯ БИЗНЕСА ВСЕХ ОТРАСЛЕВЫХ РЫНКОВ РФ.
Я предлагаю Вам обратить внимание на ряд фактов, которые можно абсолютно доступно получить из средств массовой информации (СМИ), предметно и системно проанализировать их.
Моё внимание будет сконцентрировано только на внутренних событиях, которые произошли и происходят в России за последние 20-25 лет.
Я осознанно не включаю в обсуждение и анализ внешнеполитические события, а также не считаю корректным со своей стороны давать оценку и какие-либо комментарии по внутренней политике Государства.
Фокус моей работы – это фиксирование общих факторов и их влияния на отраслевые рынки России.

Итак, я предлагаю Вам ознакомиться с общим перечнем событий и фактов, которые произошли и происходят внутри Государства за последний период, глубиной в 20-25 лет. Т.е. старт всех анализируемых событий приходится на 1994-1999 года.

Всего я перечислю 21 основных факта.
На мой взгляд, они могут быть определяющими для внутреннего отраслевого рынка России. Возможно, будет от части нарушена хронология событий.
1. Демографический кризис.
a. Прогноз на сайте https://www.populationpyramid.net/ru/россия/2019/ на 2030 год по общей численности населения в России – 138`652,5 тыс. человек (против 143`101,8 тыс. человек на 01.01.2019; -6%).
b. Данные Федеральной службы государственной статистики (Росстат; https://www.gks.ru/) на 01.01.2019 – 146`780,7 тыс. человек;
i. низкий вариант прогноза Росстат на 2030 год – 142`134,0
ii. низкий вариант прогноза Росстат на 2035 год – 138`809,6
iii. низкий вариант прогноза Росстат на 2036 год – 138`129,5
2. Регулярные попытки государства стимулировать рождаемость населения, в т.ч. регулярное выделение и увеличение финансовой поддержки
3. Значительное увеличение нагрузки на Государство по выплатам пенсии, если бы не произошло увеличение пенсионного возраста) к 2035 году – за счёт общего роста количества людей в возрасте 50+ (прогнозируемые данные Росстат: https://www.gks.ru/vpp; раздел – «Интерактивные статистические сервисы: Возрастно-половая пирамида»). Общий рост численности потенциальных пенсионеров: 2-3 кратное увеличение к 2019 году (грубая оценка).
4. Официальное увеличение пенсионного возраста
5. Компьютеризация и автоматизация бизнеса – его основных бизнес-процессов и бизнес-процедур
6. Предпочтительный формат регулярного общения людей, как в деловой, так и бытовой сфере – посредством социальных сетей и использованием различных гаджетов
7. Проблема трудоустройства и общий рост числа безработных (временно нетрудоустроенных) людей в возрастной категории 50-65 лет
8. Снижение покупательской способности населения
9. Усиление внутреннего государственного контроля и регулирования на высоко маржинальных отраслевых рынках:
a. Введение системы ЕГАИС на рынке алкоголя
b. Введение системы маркировки на фармацевтическом рынке
10. Невысокий (низкий) уровень заработной платы в регионах; постоянное повышение прожиточного уровня и индексация заработной платы государственных служащих
11. Концентрация проживания населения в западной части России; при одновременном уменьшении общей количественной численности сельского населения и роста численности горожан; максимальная концентрация населения в крупных городах и мегаполисах
12. Миграционный рост
13. Неоднократные попытки Государства заселить территорию Дальнего Востока, в т.ч. с использованием прямого финансирования и выделения земельных участков
14. Анонсирование, запуск и реализация национальных проектов
15.Значительное увеличение финансирования государственных проектов с 2020 года
16. Впервые в январе 2020 года официально государственный бюджет признан профицитным
17. Создание свободных экономических зон
18. Активное декларирование государственной поддержки малого и среднего бизнеса
19. Впервые оглашены общие цифры и размеры коррупции с России (по результатам работы Счётной палаты)
20.Активная борьба Государства с коррупцией, наиболее яркие эпизоды:
a. космодром «Восточный»
b. госпоставки медицинского оборудования
c. госпоставки лекарственных препаратов
21. Системное падение качественного уровня образования: среднего, средне-специального, высшего
22. В крупных городах и мегаполисах на работу активно берут мигрантов и приезжих из регионов, ключевая причина – возможность уменьшить расходы на оплату труда при одновременно высокой готовности людей работать
23. Невысокий уровень рождаемости (Росстат, прогноз на период 2019-2035 года [глубина – 16 лет]: снижение общей численности населения, тыс. человек: с 146`725,8 до 138`809,6 + уменьшение коэффициента рождаемости: с 1,587 до 1,509)

На общем фоне данных фактов, я предлагаю ознакомиться с базовой гипотезой:
I. Государство не имеет цели, не готово и не способно брать в своё оперативное управление «операционную деятельность России» (как это было реализовано при СССР), т.е. управлять всем разнообразием крупных, средних и малых предприятий в подавляющем большинстве отраслевых рынков.
Ø Исключением являются стратегически важные направления и отрасли, где сохраняется или куда возвращается государственная монополия: ВПК, РЖД, СМИ, природные ресурсы (газ, нефть, полезные ископаемые и т.п.), крупные национальные проекты (в т.ч., освоение северных территорий), атомная и тяжёлая промышленность, образование и здравоохранение (через прямое финансирование) и др.
II. Впервые в январе 2020 года официально государственный бюджет признан профицитным
III. Государству, для планового и гарантированного формирования государственного бюджета необходимо создать надёжную и прозрачную систему регулярного и гарантированного наполнения государственного бюджета в формате налоговой нагрузки со всей «операционной деятельности России».
Если предположить, что данная гипотеза верна, можно говорить о трёх фундаментальных трендах актуальных для бизнеса на ближайшие 10-15-20 лет (т.е. речь идёт о стратегическом планировании).
На мой взгляд, фиксирование и анализ трендов логично и полезно проводить в контексте «факты/события – гипотеза – закономерности&тренды – риски/возможности – управленческие решения».
Это позволяет:
Ø сформировать системное видение ситуации и позволит прийти к разносторонне-осмысленным и взвешенным системным решениям;
Ø избежать хаотичных и поверхностных решений.

Перейдёт к формулировке ключевых общих трендов:
v Тренд №1: Создание единой системы государственного контроля и регулирования деятельности на отраслевых рынках.
v Тренд №2: Рост внутриотраслевой конкуренции среди субъектов отрасли и динамичные изменения (варьирование) рыночной власти одних субъектов над другими.
v Тренд №3: Автоматизация и компьютеризация бизнеса, и, как следствие, - переход и формирование нового формата ведения бизнеса – в малых профессиональных кросс-функциональных командах.
Данные тренды определяют необходимость максимальной концентрации менеджмента Компании на:
A. Объективной оценки фактического текущего пула устойчивых конкурентных преимуществ компании и его чёткой классификации, с выделением, если есть – уникального конкурентного преимущества и классификации реальных устойчивых конкурентных преимуществ Компании;
B. Определения потенциального жизненного цикла имеющихся у Компании конкурентных преимуществ и стадии их жизненного цикла (или их устойчивости) – на текущий момент времени
C. Целевом поиске и формировании пула устойчивых конкурентных преимуществ Компании – на краткосрочную и долгосрочную перспективу.
Общим фокусом и «точкой практического приложения» данных трендов является – необходимость и потребность Компаний в формировании стандартного пула устойчивых конкурентных преимуществ («джентельменского набора» - как основного входного барьера на рынок конкурентов и `отсекания` слабых действующих конкурентных игроков).
Одним из стандартов Пула устойчивых конкурентных преимуществ Компании является высококачественная внутренняя составляющая бизнеса Компании, которая достигается за счёт работы в следующих направлениях:
§ Персонал
§ Чёткое распределение функциональной нагрузки и полномочий
§ Бизнес-процессы
§ Система внутреннего взаимодействия
§ Качественный менеджмент и др.
Система Профессионального Кросс-Функционального Взаимодействия Команды позволяет Компании комплексно подходить к решению данной задачи; за счёт максимальной целевой концентрации ресурсов – решать бизнес задачи малыми силами.

P.S. Конечно, я допускаю, что часть моей аудитории, может скептически отнести к представленной информации и, возможно, сделает вывод, что это общие слова – не имеющие ничего общего с практическим применением. В мои цели не входит необходимость их разубеждение и выстраивание дополнительной защитной аргументации.
Но, речь идёт не о элементарных операционных решениях и шагах в краткосрочном периоде действий («Что мне делать сейчас, чтоб завтра было счастье?»). Речь о стратегически важном решении – системном подходе в создании пула устойчивых конкурентных преимуществ Компании, что достигается в следствии ряда стратегических шагов, реализуемых в определённом временном периоде:
1) Формирование внутреннего понимания необходимости движения в данном направлении;
2) Критическая оценка реальности;
3) Целеполагание;
4) Формирование плана действий для реализации намеченной цели;
Контроль и корректировка исполнения плана действий.

Статья №2 Устойчивое конкурентное преимущество

АКТУАЛЬНОСТЬ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ ПУЛА (КОМПЛЕКСА) УСТОЙЧИВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ.
Давайте зададим простой вопрос: «Что делает бизнес успешным?».
Формируя бизнес-модель организации, мы изначально, фокусируемся на своём ценностном предложении, а именно, какую ценность мы создаём и предлагаем своему целевому конечному потребителю – в чём она состоит?
Почему и на основании чего конечный потребитель сделает выбор в наш адрес, а не в адрес наших конкурентов?
Ценностное предложение базируется на конкретном или конкретных устойчивых конкурентных преимуществах, которые выделяют организацию из общего числа остальных, которые предлагают рынку аналогичные продукты и услуги.
Количество таковых Уникальных Конкурентных Преимуществ (УКП) может варьировать от ОДНОГО до НЕСКОЛЬКИХ.
Безусловно, наличие УКП, изначально определяет решения конечного потребителя (пользователя) в адрес его обладателя.
Но, если у организации нет такого УКП. Что делать в этом конкретном случае?

В подобной ситуации - три базовых варианта:
v Вариант №1: Завершить бизнес и свернуть его. Это самое простое и лёгкое решение. Порою, данное решение – и самое опрометчивое.
v Вариант №2: У Вас изначально есть значимый административный ресурс и вы считаете возможным и уместным его применение. Наличие значимого, и даже, малозначимого, административного ресурса, безусловно, является уникальным конкурентным преимуществом для любой организации. Значимость данного ресурса невозможно переоценить.
Конечно, существуют очевидные риски, связанные с использование административного ресурса: юридического характера и временного (всё же меняется и неустойчиво - в нашем мире).
Полагаю, что достаточно часто можно будет услышать комментарий с одним смыслом – «Это утопия в нашей реальности…».
Да, возможно так оно и есть …

Хорошо. Но (!) как быть в ситуации, когда у Вас нет этого административного ресурса и его наличие, в принципе, у вас не предвидится?
И при этом, Вы не хотите бросать и зачехлять свой бизнес; у вас есть огромное желание его реализовать, и вы чувствуете свою внутреннюю силу и уверенность.
Третий вариант, он предусматривает Ваш отказ (осознанный или вынужденный) от первых двух вариантов; возможно, наличие определённой жизненной позиции и гражданской ответственности.
В этой ситуации «третий варианта» – ваш!

v Вариант №3: Самостоятельно искать, создавать и развивать свои УКП. Очевидно, что на это будет затрачено определенное количество ресурсов (время, финансы, люди и их трудозатраты, включая интеллектуальную и креативные их сферы деятельности)

Стоит обратить внимание, что третий вариант не является «ноу хау» или «тайной за 7-ю печатями».
Всё предельно просто: Вам надо создавать пул УКП и их постоянно укреплять, совершенствовать и обновлять.
Основные УКП для большинства отраслевых рынков сосредоточены в конкретных направлениях, это предметные УКП:
1. Качество вашего продукта или услуги;
2. Актуальность и востребованность его использования/применения;
3. Себестоимость;
4. Качество сервиса и обслуживания после его продажи;
5. Оптимизация товаро-проводящей цепочки;
6. Неограниченное или достаточное количество свободной ресурсной базы;
7. Доступность и др.
Одним из базовых УКП успешных организаций является наличие в ней профессиональной команды – хороших профильных специалистов. А также, качественная система менеджмента.
Отдельно уточним, что система качественного менеджмента – один из ключевых и наиболее часто встречающихся барьеров на пути организации к успеху.
Итак, в успешных организациях присутствуют два фактора: профессиональная команда и система качественного менеджмента. По сути, они являются ключевыми элементами, формирующими Систему Профессионального Кросс-Функционального Команды.

Система Профессионального Кросс-Функционального Взаимодействия Команды – изначально представляет собой комплексное устойчивое конкурентное преимущество организации на отраслевых рынках.
Именно статус «комплексного» состояния позволяет сделать данное конкурентное преимущество устойчивым и, в значительной степени, трудно преодолеваемым внутренним барьером (стандартом) рынка для значимого большинства его субъектов.
Причины СЛОЖНОСТИ&ТРУДНОСТИ преодоления данного барьера рынка определяются следующими факторами.
Первый блок - управляющие бизнесом (собственники и ТОР-менеджмент). Им, зачастую, не хватает:
a) Внутреннего понимания и осознания всей значимости данного УКП для организации;
b) Собственного желания и воли развивать данное УКП;
c) Горизонта стратегического видения и умения `заглядывать за горизонт`;
d) Уровня профессиональной подготовки – для реализации данного направления.
Второй блок – собственно, практическая реализация/воплощение этой задачи на практики:
a) Чёткое и ясное целеполагание: как в краткосрочной, в среднесрочной и долгосрочной перспективе;
b) Подбор, развитие и удержание профессиональной команды;
c) Качественный и профессиональный менеджмент;
d) Проработка и регламентация бизнес-модели, бизнес-процессов;
e) Распределение функциональной ответственности и полномочий;
f) Определение центров разработки и центров принятия управленческих решений (и их ранжирование);
g) Организация качественной и профессиональной системы внутреннего взаимодействия внутри организации;
h) …
Я осознанно не упоминаю в причинах – недостаток ресурсов (люди, финансы, время, материально-техническая база).
Общеизвестная истина – любой организации всегда не хватает ресурсов, они всегда в дефиците. Успешно развивающиеся организации всегда пытаются выжать максимально возможное и больше из имеющихся в их распоряжении ресурсной базы. Организации зачастую прибегают к осознанному заимствованию (кредитованию) финансовых средств, передаче ряда функций и задач на аутсорсинг. Это позволяет им экономить и рационально использовать главных их ресурс – время!
Имея осознанное понимание и желание создать и развить данное УКП для организации, успешные организации и их главный менеджмент осознанно двигаются в этом направлении. Они делают это постоянно.

Давайте уделим внимание на сочетание слов: СИСТЕМА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КОМАНДЫ.
Конечно, хорошо и правильно, когда мы говорим о командной работе и о единой команде – как едином организме. Это правильно и верно ….
Говоря о команде, мы часто фокусируем и концентрируем своё внимание, в первую очередь, на межличностных отношениях, системе и каналах коммуникации, умении общаться и договариваться. Это очень важно!
Но (!) фокус бизнеса должен быть сконцентрирован вокруг бизнес-деятельности организации (команды) и её прямого профессионального предназначения. Это гораздо более широкий охват, чем целевая фокусировка только на человеческом ресурсе.
Именно по этой причине, правильно, на мой взгляд, использовать системный подход и вести речь о Системе Профессионального Кросс-Функционального Взаимодействия команды.
Качественная Система Профессионального Кросс-Функционального Взаимодействия команды становится одним из ключевых комплексных УКП организации. Данное комплексное УКП трудно воспроизвести всем подряд, по ряду объективных причин.
Глобально, качественная работа Системы Профессионального Кросс-Функционального Взаимодействия команды позволяет максимально рационально, эффективно и полно использовать ключевые внутренние ресурсы организации (время, финансы, люди, материально-техническую базу) – для достижения желаемого результата.
Как это происходит? Очень просто - Вы концентрировано и целевым образом используете свои ресурсы: время, финансы, людей (их рабочую нагрузку; их производительность труда; их интеллектуальный и креативный потенциал; их знания и опыт). И это означает только одно – Вы не распыляете свои ресурсы, а максимально полно их используете по прямому (целевому) предназначению.
По сути, это эффект максимально возможной концентрации Ваших сил, которые есть у Вас в наличии на данный момент.
Достижение максимальной концентрации ваших ресурсов для достижения поставленной цели и определяет, в конце концов, ваше УКП перед другими организациями, которые не оказались способными и не смогли собрать, сосредоточить и сконцентрировать имеющиеся в их распоряжении ресурсы. Это как удар кулаком или удар растопыренными пальцами …

Достижение эффекта максимальной концентрации, имеющихся в вашем распоряжении ресурсов достигают за счёт:
1. Наличия ясной и понятной цели
2. Наличия воли менеджмента (собственника)
3. Наличия определённого количества ресурсной базы
4. Системы качественного менеджмента
5. Наличия профессиональной команды специалистов
6. Качественной Системы Профессионального Кросс-Функционального Взаимодействия Команды

Система Профессионального Кросс-Функционального Взаимодействия Команды позволяет организовать бизнес-деятельность Организации как в целом, так и в формате работы в малый профессиональных кросс-функциональных командах.
И достигается это за счёт системного подхода в организации взаимодействия различных внутренних составляющих элементов бизнеса, которые преобразуются в единый комплексный механизм – СИСТЕМУ.

Статья №3 Новый формат работы в рамках малых Кросс Функциональных Командах

РОБОТИЗАЦИЯ, АВТОМАТИЗАЦИЯ И КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА ОПРЕДЕЛЯЕТ ФОРМИРОВАНИЕ НОВОГО ФОРМАТА ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА – РАБОТА В МАЛЫХ КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ГРУППАХ.
Один из общих мировых глобальных трендов – роботизация, автоматизация и компьютеризация бизнеса. Масштабность данного процесса набирает обороты всё сильнее и сильнее с каждым годом.
Цель процесса роботизации, автоматизации и компьютеризации бизнеса – оптимизация бизнес-процессов с целью достижения максимальной результативности и эффективности при одновременном достижении максимальной экономии ресурсов и их целевом использовании.
Всего 40-50 лет назад (70-80 годы XX века) во всех развитых странах присутствовали гигантские и крупные предприятия, фабрики, заводы и т.д. Ручной труд и прямое\непосредственное участие человека занимали довольно значимую долю в общем объёме производственных операций и процедур. Численность персонала в таких организациях доходила до нескольких десятка тысяч сотрудников. В штате персонала были исполнители (рабочие), мастера (супервайзеры; менеджеры низшего звена), наладчики (специалисты наивысшей категории).
Общая занимаемая площадь территории, данными организациями имела, весьма, внушительные размеры. Самыми яркими примерами были градообразующие предприятия, где, практически всё населения города, была задействовано в работе и обслуживании одного крупного (градообразующего) предприятия.
В настоящий период времени значимая часть бизнес-процессов, процедур и операций роботизирована, автоматизирована и компьютеризирована. Потребность в большом количестве персонала на предприятии перестала быть актуальной.
Общее количество персонала на большинстве предприятий, задействованного на уровне исполнителей (уровень - рабочие специальности), значительно сократилось. Многие, ранее востребованные и актуальные специальности и профессии потеряли свою актуальность и вымерли.
На современных предприятиях формат задействования персонала кардинально изменился: исполнительский уровень представлен оптимальным количеством операторов и фиксированным штатом супервайзеров.
Таким образом, в реальности реализована модель весов, которые необходимо уравновесить за счёт баланса двух составляющих:
ü Первая составляющая – массовая оптимизация персонала на предприятиях;
ü Вторая составляющая – сохранение и увеличение количества полифункциональных задач, стоящих перед бизнесом.
Именно потребность в формировании данного баланса между этими двумя составляющими естественным образом формирует потребность бизнеса к переходу к формату работы в малых кросс-функциональных командах. Работа в малых кросс-функциональных командах требует максимальной концентрации на уровне профессионального исполнения бизнес-задач.
Способность организации формировать и создавать малые профессиональные кросс-функциональные команды для решения актуальных задач бизнеса – становится ключевой компетенцией современного бизнеса.
Данный навык и компетенция организации подразумевает три ключевых аспекта:
I. Первый навык&компетенция заключается в умении формировать и создавать малые профессиональные кросс-функциональные команды;
II. Второй навык&компетенция – умение их использовать для решения различных полифункциональных бизнес-задач, используя процесс целевой и осмысленной ротации команд и состава команд (в т.ч. перекрёстного или параллельного использования ресурсов организации);
III. Третий навык&компетенция – умение ими управлять.
Качественная профессиональная работа в малых кросс-функциональных командах становится весьма актуальной и востребованной, практически, на всех отраслевых рынках.
В чём, собственно, актуальность обеспечения наличия и системного поддержание работоспособности малых профессиональных кросс-функциональных команд в организации? Порою кажется, что один раз создал команду и можно успокоиться …
Риски организации заключаются в следующем – люди приходят и уходят, обеспечивая естественную ротацию персонала и текучку кадров по двум естественным причинам:
a) Первая - сотрудники профессионально растут и развиваются, а, следовательно, нацелены на развитие карьерного роста и продвижение по карьерной лестнице. Организация не может удовлетворить одновременно карьерные потребности всех её сотрудников, происходит отбор лучших специалистов.
b) Вторая – это конфликты: межличностные, внутригрупповые и межгрупповые, которые обеспечивают естественную ротацию персонала внутри организации.
Конечно, могут быть и другие причины – вариации безграничны.
Естественная ротация персонала в организации формирует и определяет другую её потребность – поддержание актуального наличия качественных малых профессиональных кросс-функциональных команд в организации.
Риск потери или разрушения малых профессиональных кросс-функциональных команд актуализирует другую потребность организации – потребность постоянно уделять внимание поддержанию работоспособности и системного профессионального развития данных команд. Это процесс – постоянный и, безусловно, требует определённых затрат. Но эти затраты вполне окупаются результатами, которые достигает организация за счёт активного использования внутреннего потенциала малых профессиональных кросс-функциональных команд.
Таким образом, абсолютно очевидно - наличие в организации малых профессиональных кросс-функциональных команд и умение/способность рационального использования их реального потенциала становится очевидным устойчивым стратегическим конкурентным преимуществом данной организации.
Система профессионального кросс-функционального взаимодействия команд позволяет максимально полно активировать их потенциал и извлечь максимальную выгоду для организации.

2023. Все права защищены.

Разработка сайта